[행정학] 직무성과관리제도 (직무성과계약제) 란 무엇인가?

 

1. 서론

대한민국의 공공 부문은 조직의 효율성과 효과성을 극대화하고 공무원의 역량을 강화하기 위한 다양한 노력을 기울여 왔으며, 성과 관리는 이러한 노력의 핵심적인 부분을 차지합니다. 특히 직무성과관리제도는 공공 부문의 성과를 체계적으로 관리하고 평가하는 중요한 도구로서, 조직 전체의 목표 달성에 기여하고 개인의 발전과 성장을 도모하는 데 중요한 역할을 수행합니다. 이 중에서도 직무성과계약제는 상급자와 하급자 간의 명확한 합의를 통해 업무 목표를 설정하고, 그 달성도를 평가하여 인사 및 보상에 반영하는 핵심적인 시스템입니다.

 

본 보고서는 행정학적 관점에서 대한민국의 직무성과관리제도, 그중에서도 직무성과계약제에 대한 심층적인 분석을 제공하는 것을 목표로 합니다. 이를 위해 직무성과계약제의 정의와 도입 배경부터 시작하여 관련 법률 및 규정, 실제 운영 절차, 계약서의 구성 요소, 평가 방법 및 기준, 인사 제도와의 연계, 효과와 문제점, 그리고 해외 사례와의 비교 분석에 이르기까지 총 여덟 가지 측면에서 상세하게 논의할 것입니다. 본 보고서를 통해 독자들은 대한민국 공공 부문의 직무성과관리제도, 특히 직무성과계약제에 대한 포괄적이고 깊이 있는 이해를 얻을 수 있을 것으로 기대됩니다.

 

2. 행정학적 관점에서 본 직무성과관리제도 및 직무성과계약제의 이해

직무성과계약제-개요

 

2.1. 직무성과관리제도 및 직무성과계약제의 정의 및 개념

직무성과관리제도는 기관장과 실·국·과장 등 간에 성과 계약을 체결하고 이를 토대로 성과 평가를 실시하여 성과급을 지급하는 전반적인 인사 체계를 의미합니다. 이는 공무원의 성과를 체계적으로 관리하고 평가하여 조직 전체의 능률을 향상시키는 것을 목표로 합니다. 반면, 직무성과계약제는 이러한 직무성과관리제도의 핵심적인 하위 시스템으로서, 평가 대상자와 평가자 간에 성과 목표, 평가 지표 및 평가 결과의 활용 등에 대한 합의를 공식화하는 제도입니다. 즉, 직무성과계약은 상·하급자 간의 공식적인 약속이며, 이를 통해 개인의 책임과 조직의 목표를 명확히 연결합니다.

 

2.2. 제도 도입의 목적 및 행정학적 배경 분석

직무성과계약제도의 주요 도입 목적은 각급 기관의 성과 향상과 공무원의 능력 발전을 도모하는 데 있습니다. 이는 전통적인 계급 중심의 인사 관리에서 벗어나, 개인의 직무 성과를 중심으로 평가하고 보상함으로써 공직 사회 내에 성과주의와 능력주의 문화를 확산시키려는 행정학적 배경에서 비롯되었습니다. 또한, 개별 공무원의 책임을 명확히 하고 행정 서비스의 품질을 향상시키고자 하는 의도도 제도 도입의 중요한 동기 중 하나였습니다. 이러한 변화는 1990년대 이후 전 세계적으로 확산된 신공공관리론(New Public Management)의 영향을 받은 것으로 해석될 수 있습니다. 신공공관리론은 공공 부문에 시장 경쟁 원리를 도입하고, 성과 측정과 결과에 대한 책임을 강조하는 특징을 가지고 있으며, 대한민국의 직무성과계약제 도입 역시 이러한 맥락에서 이해할 수 있습니다.

 

2.3. 기존 목표관리제(MBO)와의 관계 및 차이점

직무성과계약제는 과거에 운영되었던 목표관리제(MBO)의 한계를 극복하고 보다 효과적인 성과 관리를 위해 도입되었습니다. MBO 역시 상·하급자 간의 합의를 통해 목표를 설정하고 성과를 평가한다는 점에서 직무성과계약제와 유사한 측면이 있지만, 몇 가지 중요한 차이점을 가지고 있습니다. 첫째, 목표 설정 방식에서 MBO는 상향식(Bottom-up) 접근을 강조하는 반면, 직무성과계약제는 조직의 미션과 비전으로부터 도출된 목표를 하향식(Top-down)으로 제시하는 경향이 강합니다. 둘째, MBO는 조직 전체의 효과성 향상과 피드백에 중점을 두는 반면, 직무성과계약제는 개인의 성과 평가와 이를 성과급, 승진 등 인사 관리에 직접적으로 연계하는 데 초점을 맞춥니다. 셋째, 직무성과계약제는 공식적인 성과 계약 체결을 통해 보다 명확하고 구체적인 책임을 부여하는 반면, MBO는 상대적으로 덜 공식적인 목표 설정을 특징으로 합니다. 마지막으로, 직무성과계약제는 주로 4급 이상 공무원을 대상으로 시행되는 반면, MBO는 보다 폭넓은 계층의 공무원을 대상으로 적용될 수 있습니다. 과거 MBO가 관리자의 구체적인 책임 확보 장치 부족, 평가지표 개발 도구 부재 등의 한계로 인해 실효성이 떨어진다는 비판이 있었고, 이러한 문제점을 해결하기 위해 직무성과계약제가 도입되었다고 볼 수 있습니다.

표 1: 직무성과계약제와 목표관리제(MBO) 비교

구분	직무성과계약제	목표관리제(MBO)
목표 설정 방식	하향식(Top-down), 기관의 임무·비전으로부터 도출	상향식(Bottom-up), 상·하급자 간 합의를 통해 설정
주요 초점	개인 성과 평가 및 인사 연계 (성과급, 승진 등)	조직 효과성 향상 및 피드백
계약 형식	공식적인 성과 계약 체결	상대적으로 덜 공식적인 목표 설정
책임	구체적, 계약적 책임 수반	개인별 자율적 책임 부여
주요 적용 대상 계층	주로 4급 이상 공무원 (기관 책임자와 실·국장, 과장 간 계약)	보다 폭넓은 계층의 공무원
도입 배경 및 목적	기존 MBO의 한계 극복, 개인 책임 명확화, 행정 서비스 품질 향상, 성과주의 문화 확산	조직 전체의 목표를 명확히 설정하고 구성원의 참여와 충성도를 높여 경영 목표 달성

 

3. 대한민국 직무성과계약제 관련 법률 및 규정 분석

 

3.1. 국가공무원법 및 지방공무원법 관련 조항 상세 분석

대한민국 공무원 사회의 성과 평가 및 관리는 국가공무원법과 지방공무원법을 근간으로 합니다. 국가공무원법 제40조의2(승진방법) 및 제51조(근무성적의 평정)는 공무원의 승진 및 근무성적 평정에 대한 기본적인 법적 근거를 제시하며, 이는 성과 중심의 인사 관리의 중요성을 강조합니다. 특히, 공무원 성과평가 등에 관한 규정(대통령령)은 이러한 법 조항을 구체화하여 성과 계약 등 평가의 대상, 시기, 방법, 절차 및 결과 활용 등에 대한 상세한 내용을 규정하고 있습니다. 예를 들어, 동 규정은 성과계약의 정의를 평가 대상자와 평가자 간에 이루어지는 성과 목표, 평가 지표 및 평가 결과의 활용 등에 대한 합의로 명시하고 있습니다. 또한, 4급 이상 공무원(고위공무원단 포함)에 대해서는 성과계약등 평가를 실시하고, 그 결과를 승진 임용, 교육 훈련, 보직 관리, 성과 상여금 지급 등 각종 인사 관리에 반영하도록 규정하고 있습니다. 지방공무원법 역시 제31조의2(근무성적평정)를 통해 소속 공무원에 대한 정기 또는 수시 근무성적 평정을 의무화하고 있으며, 4급 이상 공무원에 대해서는 국가공무원법과 유사하게 성과계약에 의한 목표 달성도 평가 등을 실시하도록 준용하고 있습니다. 이처럼 국가공무원법과 지방공무원법은 공무원 성과 평가 및 관리에 대한 기본적인 틀을 제공하며, 직무성과계약제는 이러한 법적 토대 위에서 구체적으로 실행되는 제도임을 알 수 있습니다.

 

3.2. 인사혁신처 예규 등 관련 규정 내용 및 적용 범위 심층 파악

국가공무원법 및 관련 대통령령의 위임에 따라 인사혁신처는 공무원 성과평가 등에 관한 지침(예규)을 제정하여 직무성과계약제의 실제 운영에 필요한 구체적인 내용과 절차를 상세하게 규정하고 있습니다. 이 예규는 성과 평가의 목표, 평가 대상, 평가자 및 확인자의 지정, 성과 계약 체결 방법, 성과 목표 및 지표 설정 기준, 중간 점검 및 최종 평가 절차, 평가 결과의 활용 방안, 그리고 이의 신청 절차 등에 대한 세부적인 지침을 제공합니다. 예를 들어, 예규는 성과 목표 설정 시 조직 목표와 개인 목표 간의 연계성, 결과 지향성, 구체성 등을 강조하며, 핵심 성과 목표는 5개 이내로 설정하도록 권장합니다. 또한, 성과 계약은 매년 초에 체결하는 것을 원칙으로 하며, 계약 기간은 통상 1년으로 하되 인사 이동 등의 경우에는 계약 체결일을 기준으로 조정될 수 있음을 명시합니다. 평가 대상은 원칙적으로 4급 이상 공무원(고위공무원단 포함)이지만, 5급 이하 공무원 중에서도 과장 등 부서장 직위를 담당하거나 성과급적 연봉제를 적용받는 공무원으로서 소속 장관이 필요하다고 인정하는 경우에는 성과계약 등 평가를 실시할 수 있도록 그 적용 범위를 확대하고 있습니다. 이처럼 인사혁신처 예규는 법률과 대통령령의 기본적인 틀 안에서 직무성과계약제가 실제 공무원 사회에서 어떻게 운영되어야 하는지에 대한 상세한 가이드라인을 제시함으로써 제도의 효과적인 실행을 지원하는 중요한 역할을 수행합니다.

 

4. 직무성과계약제의 실제 운영 절차 및 단계

직무성과계약-절차

 

4.1. 성과 목표 설정 과정 및 방법

직무성과계약제의 첫 번째 단계는 성과 목표를 설정하는 것입니다. 이 과정은 기관의 전략 계획에서 시작하여 개인의 직무와 관련된 구체적인 목표로 이어지는 하향식 접근 방식을 따르는 것이 일반적입니다. 먼저 각 중앙 행정 기관의 장은 기관의 전략적 목표를 달성하기 위한 중장기 계획을 수립하고, 이를 바탕으로 연도별 시행 계획을 마련합니다. 이때, 개인별 성과 목표는 이러한 시행 계획상의 성과 목표 또는 관리 과제와 유기적으로 연계되어야 합니다. 효과적인 성과 목표는 조직 목표와 개인 목표 간, 상위자와 하위자의 목표 간에 연계성이 확보되어야 하며, 업무의 최종적인 효과를 명확히 파악할 수 있도록 결과 지향적이어야 합니다. 또한, 추상적이거나 모호하지 않고 누구나 쉽게 이해할 수 있을 정도로 구체적으로 설정되어야 합니다. 핵심 성과 목표는 직무별 성과 책임을 반영하여 설정하며, 일반적으로 5개 이내로 제한됩니다. 특히, 부서장급 이상 관리자는 소속 직원의 육성 및 소통 강화, 부서 초과 근무 감축, 연가 사용 활성화, 성희롱 예방 교육, 스마트워크 활성화, 그리고 사회적 가치 실현 등을 위한 책임 목표를 개인 성과 목표에 반드시 포함해야 합니다.

 

4.2. 성과 계약 체결 절차 상세 설명

성과 목표가 설정되면 평가자와 평가 대상자는 이를 바탕으로 성과 계약을 체결합니다. 성과 계약은 평가 대상 기간, 평가 대상자, 평가자 정보, 합의 내용, 작성일 등을 포함하며, 설정된 개인 성과 목표, 각 목표에 대한 평가 지표, 실행 계획 및 목표점 등을 상세하게 명시합니다. 성과 계약은 업무 추진 방향과 향후 평가 기준에 대한 합의를 포함하므로, 통상적으로 매년 초(1월)에 체결하는 것이 바람직합니다. 계약 기간은 일반적으로 1년이지만, 연도 중 인사 이동이 발생하는 경우에는 새로운 계약을 체결하거나 기존 계약을 승계할 수 있습니다. 성과 목표 및 평가 지표는 행정 환경 변화나 조직 개편 등으로 수정할 필요가 있는 경우, 계약 당사자 간의 합의를 통해 변경이 가능합니다. 성과 계약 체결 시에는 평가자와 평가 대상자가 개인 성과 목표, 평가 지표, 성과 측정 방법, 달성 수단 및 기간 등에 대해 충분히 협의해야 하며, 상·하급자 간의 목표 연계성을 확보하기 위해 상급자에서 하급자 순으로 순차적으로 계약을 체결하는 것이 권장됩니다. 최종적으로 평가자가 성과 계약 내용에 동의하고 서명함으로써 계약이 완료됩니다.

 

4.3. 중간 점검의 내용 및 중요성

직무성과계약의 효과적인 이행을 위해 중간 점검 단계가 중요합니다. 중간 점검은 평가 대상자의 업무 추진 상황과 환경 변화에 대한 대응 여부를 성과 계약을 기준으로 자체적으로 검토하는 과정입니다. 각 기관은 최소 연 1회(통상 7~8월) 중간 점검을 실시하며, 대규모 조직 개편이나 인사 이동 등 특별한 사유가 있는 경우에는 그 시기를 유연하게 조정할 수 있습니다. 중간 점검 시 평가 대상자는 평가 지표별 측정 결과, 각 성과 목표에 대한 주요 업무 추진 실적, 추진 과정에서의 특이 사항 및 지원 필요 사항 등을 점검하고 필요한 자료를 준비합니다. 평가자는 평가 대상자의 업무 추진 실적을 확인하고, 업무 추진 과정에서의 문제점 및 개선 방안을 논의하며, 환경 변화에 따라 성과 목표 및 지표 등의 수정 필요성을 검토합니다. 평가자는 이러한 논의 내용과 각 성과 목표에 대한 진행 상황(정상 추진, 개선 필요, 부진) 등을 자율적으로 기록합니다. 중간 점검은 최종 평가 전에 성과 달성 과정을 되돌아보고 필요한 조치를 취할 수 있는 기회를 제공하며, 평가자와 평가 대상자 간의 소통을 강화하는 역할을 합니다.

 

4.4. 최종 평가 방법 및 기준

직무성과계약에 따른 최종 평가는 매년 12월 31일을 기준으로 다음 해 초(1월 말 ~ 2월 초)에 실시됩니다. 최종 평가는 평가 대상 기간 동안 평가 대상자의 소관 업무에 대한 성과 계약의 성과 목표 달성도를 주요 기준으로 고려하여 이루어집니다. 이때, 성과 목표 달성도는 평가 대상 기간 동안 평가 대상자가 달성한 성과 목표의 추진 결과 등을 평가 지표 또는 평가 항목의 특성에 맞게 설정된 평가 기준에 따라 평가합니다. 평가는 평가 대상자의 직무 중요도 및 난이도, 자질 및 태도, 그리고 성과 관리 시행 계획에 대한 정책 평가 결과 등을 종합적으로 고려합니다. 기관장은 각 기관의 업무 특성에 따라 최하위 평가 등급 부여 요건을 설정하고, 해당 요건을 충족하는 공무원에게 최하위 등급을 부여할 수 있습니다. 최종 평가 시에는 평가자와 평가 대상자 간의 필수적인 성과 검토가 이루어지며, 평가 대상자는 최종 평가 보고서에 평가 지표별 측정 결과 및 각 성과 목표에 대한 주요 업무 추진 실적 등을 기록하고 필요한 자료를 준비합니다. 평가자는 성과 계약, 자체 성과 기록, 그리고 전보 시 평가 보고서 등을 바탕으로 평가 대상자와 일대일 성과 검토를 실시하여 성과 목표 달성도, 업무 추진 과정에서 나타난 능력과 자질, 그리고 조직 기여도 등을 논의합니다. 평가자는 평가 등급을 최종 평가 보고서에 기록하고, 평가 대상자의 업무 성과 및 조직 관리 능력에 대한 의견을 반드시 기록해야 합니다. 평가 결과에 대한 확인은 확인자가 평가자가 작성한 최종 평가 등급 및 평가 의견의 적절성을 검토하고, 지나치게 관대하거나 엄격한 평가 또는 오류 등을 확인하는 방식으로 이루어집니다. 최고 등급이 지나치게 높거나 낮게 부여된 경우, 확인자는 평가자에게 재평가를 권고할 수 있습니다.

 

4.5. 평가 결과의 활용 방안

직무성과계약에 따른 평가 결과는 다양한 방식으로 활용됩니다. 가장 직접적인 활용은 성과급 지급액 결정의 기초 자료로 사용되는 것입니다. 또한, 평가 결과는 개인별 성과 관리 카드에 기록되어 승진, 인사 심사, 인재 추천, 개방형 직위 채용 등 다양한 인사 관리 측면에 반영됩니다. 특히, 고위공무원단의 경우에는 성과 계약 평가 결과가 적격 심사의 중요한 기준으로 활용됩니다. 각 기관은 성과 계약 평가의 관대화 경향을 측정하고 관리하며, 평가 결과를 바탕으로 성과 향상을 위한 다양한 노력을 기울입니다. 평가자는 평가가 완료된 후 평가 대상자에게 평가 결과를 공개해야 하지만, 이는 기관 내부 상황 및 직원 의견 수렴 결과에 따라 다를 수 있습니다. 평가 결과에 이의가 있는 평가 대상자는 정해진 양식에 따라 확인자에게 이의를 제기할 수 있으며, 확인자는 이의 내용을 검토하여 타당하다고 판단되는 경우 평가자와 협의하여 평가 결과를 조정할 수 있습니다.

 

5. 직무성과계약서의 주요 구성 요소 및 내용 분석

 

5.1. 성과 목표, 성과 지표, 평가 기준 등 주요 요소별 심층 분석

직무성과계약서는 평가 대상 기간, 평가 대상자 및 평가자 정보, 그리고 합의 내용과 작성일 등의 기본 정보를 포함합니다. 계약서의 핵심은 개인 성과 목표를 상세하게 기술하는 부분입니다. 각 성과 목표는 순번, 목표 내용, 그리고 이를 측정하기 위한 평가 지표로 구성됩니다. 평가 지표는 지표명, 실행 계획(측정 방법 포함), 그리고 목표점으로 세분화됩니다. 효과적인 성과 목표는 전략적 또는 상위 수준의 목표 달성을 지향해야 하며, 목표 수는 5개 내외로 설정하는 것이 권장됩니다. 평가 지표는 목표 달성 여부를 측정할 수 있는 타당하고 적절한 기준이어야 하며, 과·팀장의 경우 과정 또는 산출 지표를 보조적으로 활용할 수 있습니다. 측정 기준 및 목표점은 명확하게 정의되어야 하며, 각 지표별 등급 결정 기준은 별도로 관리할 수 있습니다. 기관 상황에 따라 각 성과 목표 또는 평가 지표에 가중치를 부여할 수도 있습니다. 실행 계획은 성과 목표 및 평가 지표 달성을 위해 해당 연도에 추진할 구체적인 활동 내용을 간결하고 명확하게 기술해야 합니다. 성과 지표는 투입 지표, 과정 지표, 산출 지표, 결과 지표 등 다양한 유형이 있으며, SMART 기준(Specific, Measurable, Attainable, Result-oriented, Time-based) 등을 고려하여 개발해야 합니다.

 

5.2. 책임과 권한의 명확성 확보 방안

직무성과계약제는 성과 목표 설정, 평가 지표 개발, 그리고 최종 평가를 통해 평가 대상자의 책임 범위를 명확히 하고, 그에 따른 성과를 측정함으로써 책임성을 확보하고자 합니다. 계약서에는 평가 대상자가 달성해야 할 구체적인 성과 목표와 이를 측정할 수 있는 평가 지표가 명시되어 있으므로, 평가 대상자는 자신의 업무에 대한 책임 범위를 명확하게 인지하고 성과 달성을 위해 노력해야 합니다. 또한, 평가자는 설정된 목표와 지표에 따라 공정하게 평가를 수행하고 그 결과를 바탕으로 피드백을 제공함으로써 평가 과정의 책임성을 높입니다. 다만, 제공된 자료에서는 책임과 권한의 균형에 대한 명시적인 내용은 확인하기 어렵습니다. 효과적인 성과 관리를 위해서는 책임뿐만 아니라 목표 달성에 필요한 권한이 적절하게 부여되어야 하며, 이에 대한 고려가 직무성과계약서에 포함될 필요가 있습니다.

 

5.3. 실제 계약서 예시 분석 및 시사점 도출

제공된 별지 제1호 서식의 공무원 성과계약서는 평가 대상 기간, 평가 대상자 및 평가자 정보, 그리고 개인 성과 목표를 기술하는 표로 구성되어 있습니다. 개인 성과 목표 표는 순번, 성과 목표, 평가 지표(평가지표명, 실행계획(측정방법 포함)), 그리고 목표점으로 이루어져 있습니다. 계약서 하단에는 작성 요령이 제시되어 있으며, 성과 목표는 전략적 또는 상위 목표 달성을 지향하고, 평가 지표는 타당성 검증을 거쳐 설정해야 하며, 과·팀장의 경우 과정 또는 산출 지표를 보조적으로 활용할 수 있다는 점을 강조합니다. 또한, 측정 기준 및 목표점을 명확히 문서화하고, 실행 계획에는 해당 연도에 추진할 구체적인 활동 내용을 간결하게 기술하도록 안내합니다. 이러한 계약서 양식은 성과 목표와 평가 방법을 명확하게 정의하고, 평가자와 평가 대상자 간의 합의를 용이하게 한다는 점에서 긍정적인 측면이 있습니다. 다만, 계약서에 명시된 목표의 달성을 위한 자원 확보 방안이나 발생 가능한 위험 요소에 대한 고려 사항은 포함되어 있지 않아, 이러한 부분을 보완할 필요가 있습니다. 또한, 책임과 권한의 명확한 연계를 위한 항목 추가도 고려해 볼 수 있습니다.

 

6. 직무성과 평가 방법 및 기준

 

6.1. 구체적인 평가 방법 및 기준 분석

직무성과계약에 따른 평가는 평가 대상 기간 동안 평가 대상자의 소관 업무에 대한 성과 계약의 성과 목표 달성도를 주요하게 고려하여 이루어집니다. 평가는 평가 등급을 활용하며, 평가 등급의 수는 3개 이상으로 규정되어 있습니다. 고위공무원단의 경우에는 5개 등급으로 평가하며, 최상위 등급은 평가 대상 공무원 수의 상위 20% 이하, 하위 2개 등급(미흡, 매우 미흡)은 하위 10% 이상으로 분포하도록 합니다. 다만, 소속 장관은 필요한 경우 최상위 또는 최하위 등급의 분포 비율을 달리 정할 수 있습니다. 평가자는 평가 대상자의 근무 실적과 직무 수행 능력을 종합적으로 고려하여 평가하며, 성과 목표 달성 정도를 중요한 평가 요소로 활용합니다. 또한, 업무상 비위 등 소속 장관이 필요하다고 인정하는 경우에는 직무 수행 태도 또는 부서 단위의 운영 평가 결과를 평가 항목에 추가할 수 있습니다.

 

6.2. 평가 주체의 역할 및 책임

직무성과계약 평가의 주요 주체는 평가자와 확인자입니다. 평가자는 평가 대상 공무원의 업무 수행 과정 및 성과를 직접적으로 관찰할 수 있는 상급 또는 상위 감독자 중에서 소속 장관이 지정합니다. 평가자는 설정된 성과 목표 및 평가 지표에 따라 평가 대상자의 성과를 객관적으로 평가하고, 그 결과를 바탕으로 피드백을 제공하는 책임을 집니다. 확인자는 평가자의 상급 또는 상위 감독자 중에서 소속 장관이 지정하며, 평가자가 작성한 평가 결과의 적절성을 검토하고 평가의 공정성과 객관성을 확보하는 역할을 수행합니다. 확인자는 평가 결과에 대한 이의 신청이 있는 경우 이를 검토하고 필요한 조치를 취할 책임도 있습니다.

 

6.3. 평가 결과의 객관성 및 공정성 확보 방안 논의

직무성과 평가 결과의 객관성 및 공정성을 확보하기 위해 다양한 방안이 마련되어 있습니다. 먼저, 평가 기준이 되는 성과 목표 및 평가 지표를 구체적이고 측정 가능하게 설정하도록 강조합니다. 또한, 평가자와 평가 대상자 간의 성과 검토 및 면담 과정을 의무화하여 평가 과정의 투명성을 높이고 있습니다. 확인자의 검토 과정을 통해 평가의 적절성을 다시 한번 확인하고, 지나치게 관대하거나 엄격한 평가를 방지하고자 노력합니다. 평가 결과에 대한 이의 신청 절차를 마련하여 평가 대상자가 평가 결과에 대해 의견을 제시하고 시정을 요구할 수 있도록 보장합니다. 다만, 공공 부문의 업무 특성상 성과를 명확하게 측정하기 어려운 경우가 많고, 평가자의 주관이 개입될 가능성을 완전히 배제하기는 어렵다는 한계가 존재합니다. 따라서, 평가자 교육 강화, 다면 평가 도입 확대, 그리고 평가 기준의 지속적인 개선 노력이 필요합니다.

 

6.4. 다면평가, 목표관리제(MBO) 등 관련 평가 기법과의 연관성 분석

다면평가는 직속 상급자뿐만 아니라 동료, 하급자, 그리고 필요에 따라서는 민원인 등 다양한 이해관계자로부터 평가를 받는 방식으로, 평가의 객관성과 공정성을 높이기 위한 보조적인 도구로 활용될 수 있습니다. 다면평가 결과는 승진, 성과 상여금 지급, 보직 관리 등에 참고 자료로 활용될 수 있으며, 역량 개발 및 교육 훈련 등 각종 인사 관리에 반영될 수 있습니다. 목표관리제(MBO)는 앞서 논의된 바와 같이 직무성과계약제와 목표 설정 및 평가라는 공통점을 가지지만, 목표 설정 방식, 평가 초점, 계약 형식 등에서 차이점을 보입니다. 직무성과계약제는 하향식으로 구체적인 계약을 통해 개인의 책임을 강조하는 반면, MBO는 상향식으로 조직 전체의 목표 달성을 위한 협력적 과정을 중시하는 경향이 있습니다. 따라서, 다면평가는 직무성과계약제의 한계를 보완하고, MBO는 직무성과계약제 도입 이전의 성과 관리 방식으로서 그 배경을 이해하는 데 도움이 됩니다.

 

7. 성과 평가 결과와 인사 제도의 연계

직무성과계약-인사연계

 

7.1. 보상 (연봉, 성과급) 제도와의 연계 방안 및 구체적인 사례 제시

직무성과계약 평가 결과는 공무원의 보상, 특히 연봉 및 성과급 제도와 직접적으로 연계됩니다. 4급 이상 공무원(고위공무원단 포함)은 매년 성과 계약 등 평가 결과에 따라 성과 연봉을 지급받으며, 이는 다음 연도 연봉액에 일부 누적되는 방식으로 운영됩니다. 평가 등급은 S, A, B, C의 4단계로 구분되며, 각 등급에 따라 차등적인 성과 연봉이 지급됩니다. 예를 들어, S 등급은 가장 높은 성과를 달성한 경우에 해당하며, 가장 높은 비율의 성과 연봉을 받게 됩니다. 5급 이하 공무원의 경우에는 근무 성적 평정 결과에 따라 성과 상여금이 지급됩니다. 성과 상여금 역시 S, A, B, C 등의 등급으로 구분하여 지급률을 차등 적용하며, 각 부처는 자체적으로 등급 비율 및 지급률을 조정할 수 있습니다. 이러한 성과 연봉 및 성과 상여금 제도는 공무원의 성과 향상을 유도하고, 우수한 성과를 달성한 공무원에게 적절한 보상을 제공함으로써 동기 부여를 강화하는 것을 목표로 합니다.

 

7.2. 승진 및 교육 훈련 등 다른 인사 제도와의 연관성 분석

직무성과계약 평가 결과는 보상뿐만 아니라 승진 및 교육 훈련 등 다른 인사 제도와도 밀접하게 연관됩니다. 승진 후보자 명부 작성 시 근무 성적 평정 점수가 중요한 요소로 작용하며, 성과 계약 등 평가 결과는 근무 성적 평정 점수에 반영됩니다. 따라서, 우수한 성과를 달성한 공무원은 승진 기회를 얻는 데 유리합니다. 또한, 성과 평가 결과는 공무원의 역량 개발 및 교육 훈련 필요성을 파악하는 데 활용됩니다. 성과 평가 과정에서 부족한 역량이 발견되거나 향상이 필요한 분야가 식별되면, 해당 공무원에게 맞춤형 교육 훈련 기회를 제공하여 개인의 역량 강화 및 조직 전체의 생산성 향상을 도모합니다. 다면 평가 결과 역시 역량 개발, 교육 훈련, 승진, 전보 등에 활용될 수 있습니다. 이처럼 직무성과계약 평가는 공무원의 경력 개발 전반에 걸쳐 중요한 영향을 미치는 핵심적인 인사 관리 도구로 활용되고 있습니다.

 

8. 대한민국 직무성과관리제도의 효과, 문제점 및 비판

 

8.1. 조직 성과 향상, 공무원 역량 강화, 책임성 제고 등 긍정적 효과 분석

대한민국 직무성과관리제도는 조직의 목표를 명확히 하고 개인의 성과를 측정하여 조직 전체의 성과 향상을 도모하는 데 긍정적인 효과를 가져왔다는 평가가 있습니다. 구체적인 성과 목표 설정과 평가를 통해 공무원들은 자신의 업무 목표를 명확히 인식하고, 목표 달성을 위해 노력하게 되므로 개인의 역량 강화에도 기여할 수 있습니다. 또한, 성과 계약을 통해 상·하급자 간의 책임과 의무가 명확해지고, 성과 달성 여부에 따른 평가 및 보상이 이루어짐으로써 공무원의 책임성을 제고하는 효과도 기대할 수 있습니다. 실제로 한국의 공기업을 대상으로 직무성과계약시스템(Managerial Performance Evaluation System, MPES)이 도입된 이후 공기업의 효율성이 향상되었다는 연구 결과도 존재합니다. 이는 성과 중심의 관리 시스템이 공공 부문의 성과 향상에 기여할 수 있음을 시사합니다.

 

8.2. 형식주의, 과도한 경쟁 유발, 평가의 어려움 등 문제점 및 비판점 심층 분석

그럼에도 불구하고 대한민국 직무성과관리제도, 특히 직무성과계약제는 여러 가지 문제점과 비판에 직면하고 있습니다. 먼저, 성과 평가가 실질적인 성과 향상보다는 단순히 평가 절차를 준수하는 형식주의로 흐를 수 있다는 지적이 있습니다. 구체적이고 측정 가능한 지표를 설정하기 어려운 공공 서비스의 특성상, 평가가 용이한 단기적인 목표에만 치중하거나 수치화된 결과에만 집중하는 경향이 나타날 수 있습니다. 또한, 성과에 따른 보상 차등은 공무원 간의 과도한 경쟁을 유발하고, 협력적인 조직 문화를 저해할 수 있다는 비판도 있습니다. 특히, 상대 평가 방식이 적용되는 경우, 개인의 노력과 관계없이 일정한 비율의 하위 등급자가 발생할 수 있다는 점은 불만을 야기할 수 있습니다. 더욱이, 공무원의 업무 성과를 객관적이고 공정하게 평가하는 것 자체가 매우 어려운 과제입니다. 다양한 업무 분야와 복잡한 책임 범위를 가진 공무원의 성과를 일관된 기준으로 평가하기 어렵고, 평가자의 주관적인 판단이 개입될 여지가 있다는 점이 지속적으로 문제점으로 지적되고 있습니다.

 

9. 해외 직무성과관리 제도 사례 비교 및 시사점

 

9.1. 해외 국가의 유사한 직무성과관리 제도 사례 조사 및 분석

해외 여러 국가에서도 공공 부문의 성과 관리 및 평가를 위한 다양한 제도를 운영하고 있습니다. 예를 들어, 미국, 영국, 캐나다, 호주 등에서는 정부 업무에 대한 종합적인 성과 관리 제도를 도입하여 운영하고 있으며, 뉴질랜드 역시 성과 관리 시스템을 통해 공공 기관의 목표 달성 및 책임성 강화를 추구하고 있습니다. 이러한 국가들은 성과 계획 수립, 성과 측정 지표 개발, 성과 평가 실시, 그리고 평가 결과의 활용 등 전반적인 과정에서 다양한 접근 방식을 취하고 있습니다. 일부 국가에서는 성과 계약과 유사한 형태의 협약을 통해 정부와 공공 기관 간의 책임을 명확히 하고 성과 목표 달성을 위한 노력을 장려하기도 합니다. 예를 들어, 인도에서는 연방 정부 산하 공기업들이 정부와 성과 계약과 유사한 양해각서(Memoranda of Understanding)를 체결하여 운영 성과를 평가받고 있습니다. 이러한 해외 사례들은 각 국가의 행정 문화, 정치 시스템, 그리고 공공 부문의 특성에 따라 다양한 형태로 발전해 왔으며, 성과 관리 및 평가에 대한 폭넓은 시각을 제공합니다.

 

9.2. 대한민국의 제도와 비교 분석을 통한 시사점 도출

대한민국의 직무성과계약제는 하향식 목표 설정과 개인 성과에 대한 명확한 책임을 강조하는 특징을 가지고 있습니다. 이는 일부 해외 국가의 사례와 유사한 측면도 있지만, 목표 설정 과정에서의 상향식 참여 부족, 평가의 객관성 확보의 어려움, 그리고 과도한 경쟁 유발 가능성 등은 개선해야 할 부분으로 지적될 수 있습니다. 해외 선진 국가들의 사례를 살펴보면, 성과 관리 시스템의 효과성을 높이기 위해 다양한 이해관계자의 참여를 확대하고, 질적 평가와 양적 평가를 균형 있게 활용하며, 평가 결과를 단순히 보상과 연계하는 것뿐만 아니라 개인의 역량 개발 및 조직 문화 개선에 적극적으로 활용하는 경향이 있습니다. 따라서, 대한민국의 직무성과관리제도 역시 이러한 국제적인 추세를 반영하여 보다 유연하고 참여적인 방식으로 발전시켜 나갈 필요가 있습니다. 예를 들어, 목표 설정 과정에서 하급자의 의견을 보다 적극적으로 반영하고, 다면 평가를 확대하여 평가의 다각성과 객관성을 높이는 방안을 고려해 볼 수 있습니다. 또한, 성과 평가 결과를 개인의 성장과 발전을 위한 피드백 제공 및 교육 훈련 기회 확대에 활용하고, 조직 내 협력과 소통을 장려하는 방향으로 제도를 개선할 필요가 있습니다.

표 2: 해외 주요 국가의 성과 관리 시스템 비교 (일부 예시)

국가	시스템 특징	시사점
미국	정부 성과 및 결과법(GPRA)를 중심으로 성과 목표 설정, 측정, 보고 의무화. 성과 정보 활용 강조.	성과 정보의 체계적인 관리 및 활용 시스템 구축 필요.
영국	공공 서비스 협약(PSA)을 통해 정부 부처 간 성과 목표 합의 및 책임 공유. 결과 중심 평가.	부처 간 협력 및 공동 책임 강화를 위한 제도적 장치 마련 필요.
캐나다	성과 관리 전략 계획 및 연간 실행 계획 수립 의무화. 성과 지표 개발 및 측정 강조.	명확하고 측정 가능한 성과 지표 개발 및 활용 능력 강화 필요.
뉴질랜드	공공 부문 성과 계약(Performance Contracts)을 통해 정부와 공공 기관 간 책임 명확화 및 성과 목표 달성 장려.	공공 기관과의 성과 계약을 통해 책임성을 강화하고 성과 달성을 위한 인센티브 제공 방안 모색 필요.
인도	공기업과 정부 간 양해각서(MOU) 체결을 통해 성과 목표 합의 및 평가.	공기업의 특성을 고려한 맞춤형 성과 평가 및 관리 시스템 구축 필요.

 

10. 결론

본 보고서는 행정학적 관점에서 대한민국의 직무성과관리제도, 특히 직무성과계약제에 대해 심층적으로 분석하였습니다. 직무성과계약제는 공공 부문의 성과 향상과 공무원의 역량 발전을 목표로 도입되었으며, 법률 및 관련 규정에 따라 구체적인 운영 절차와 기준을 가지고 시행되고 있습니다. 성과 목표 설정, 계약 체결, 중간 점검, 최종 평가, 그리고 평가 결과의 활용에 이르는 전 과정은 조직의 전략적 목표와 개인의 직무 성과를 연계하고, 성과에 따른 보상 및 인사 관리를 통해 공무원의 동기 부여와 책임성을 높이는 데 기여합니다.

 

그러나, 형식주의, 과도한 경쟁 유발, 그리고 평가의 어려움 등 제도 운영 과정에서 나타나는 문제점과 비판 또한 간과할 수 없습니다. 이러한 문제점을 해결하고 제도의 효과를 극대화하기 위해서는 목표 설정의 상향식 참여 확대, 평가의 객관성 및 공정성 확보 노력 강화, 그리고 성과 평가 결과를 개인의 성장과 조직 문화 개선에 적극적으로 활용하는 방안을 모색해야 합니다. 해외 선진 국가들의 성과 관리 시스템 사례는 대한민국 직무성과관리제도의 발전 방향을 설정하는 데 중요한 시사점을 제공합니다.

 

향후 연구 과제로는 직무성과계약제가 실제 조직 성과에 미치는 영향에 대한 실증적인 분석, 다양한 직무 특성을 반영한 평가 지표 개발 방안 연구, 그리고 공무원의 만족도 및 동기 부여에 미치는 영향 분석 등이 필요합니다. 정책적으로는 평가자와 평가 대상자 간의 충분한 소통과 공감대 형성을 위한 노력, 평가 시스템의 투명성 및 공정성 강화, 그리고 성과 관리 시스템이 조직 문화에 긍정적인 영향을 미칠 수 있도록 하는 방안 마련이 요구됩니다. 대한민국 직무성과관리제도가 지속적으로 발전하고 개선되어 공공 부문의 효율성과 효과성을 높이는 데 더욱 크게 기여할 수 있기를 기대합니다.

 

 

[행정학] - [행정학] 주요 개념 정리

[행정학] 주요 개념 정리